经销商是连接化肥生产企业与农户（购买者）之间的必经渠道，是生产企业的战略合作伙伴。生产企业要与经销商建立健康而持久的合作关系，必先了解经销商的经营行为特征及其变化趋势。本部分试图总结分析2012年化肥经销商经营行为特征及其变化趋势，帮助生产企业在与经销商合作时做到有的放矢。

一、中国化肥经销商现状及面临的挑战

1.中国化肥营销渠道类型纷繁多样

进入流通环节，中国化肥行业在零售层面存在“点多、面广、线长”的特点，营销模式一般遵循“企业——经销商——消费者”渠道模式。其中作为连接生产企业与消费者之间的经销商又分为总代理、县级批发商、乡镇经销商等（如表5-1所示)。这种传统的销售渠道模式在市场不够成熟，生产企业实力不够强大还需要借助于外部经销商分销产品的情况下，有效地承担了化肥生产企业和最终消费者之间的分销工作。

2.化肥经销商面临的挑战

就产业链而言，化肥经销商是连接工业和农户之间的渠道，如果农业生产方式转变了，农户的需求特征发生变化，经销商的角色定位也必须进行调整。当农业生产的主体是一家一户，农业生产规模小而数量庞大时，化肥经销的数量较多，规模也较小；相应地，规模农业对化肥经销商提出了更高要求，能够提供产品、技术、管理等为内容的综合服务商更能适应行业和市场需求。

土地集中和劳动力转移对化肥经销商提出了更高要求

基于耕地的日趋集中和农村劳动力的不断转移，农业生产主体的数量未来将大幅减少。对农资经销商而言，这也就意味着服务对象的规模化趋势。因此可以预见，未来一段时期内，一些不适应新形势和缺乏新思路的经销商将会退出农资流通的舞台。

市场对经销商服务提出了更高要求

新的农业生产形势又在孕育新的发展机遇。其中，农业社会化服务组织尤为引人瞩目。以水稻为例，社会化服务可涵盖从育秧到机耕、机插、机防、机收全过程，对农资经销商而言，如果建立类似的服务组织，不仅能够将产品销售植入其中，还能通过服务获得增值效益。

因此，在农业集约化迅猛推进的大形势下，农资经销商群体在数量上将会缩减，在业务模式上要向服务商转型，单纯依靠卖产品在未来的市场上将面临很大挑战。

农户品牌意识觉醒，国有销售网络强势加入竞争行列

目前，中邮、中储粮、中石油、鲁商集团等具有国有背景的大型企业的销售网点，正如雨后春笋的架势，出现在一些作物集中区。这些国有网络，与少数几家生产型企业的区域性连锁店或直销店相呼应，成为市场新秀，为传统农资零售市场带来新鲜血液，也为传统化肥经销商带来了新的竞争压力。

这些市场需求和行业环境的变化为化肥经销商提出挑战，要求他们在经营模式、营销策略以及维护与农户的关系等方面做出及时调整，以适应市场环境变化。

二、化肥经销商面向未来的转型之路

面对宏观影响因素、行业竞争环境，特别是市场需求的变化，化肥经销商业纷纷调整战略思路和营销策略，力求在变化多端的市场中占据制高点，延续辉煌的营销业绩。纵观近年来中国化肥经销商经营策略的变化，主要体现在以下几个方面：

1.经销商经营模式转型：强化与化肥生产企业之间的合作关系

纵观化肥产业链，为了适应环境变化，从生产到流通再到终端，三个环节的整合都已风生水起，尤其在市场化程度最高的农资流通领域，近年来发生了两个重要变化：一是纵向看，减少流通环节，渠道扁平化的趋势明显；二是横向看，流通领域虽然总体仍是群雄逐鹿，但走向集中的迹象也已开始显现。

从执行层面分析，大型经销商一般与生产厂家结成稳定的战略联盟，或者通过连锁经营的形式提高规模经济效益，而中小型经销商联合形式顺应这一时代潮流。近年在一些地方出现的经销商联合体或农资合作社就颇为引人注目。在一些农资消费的成熟市场，数家经销商跨乡、跨县甚至跨市联合起来，结束先前各自为阵的局面，形成统一的销售网络。从统供统销到“百家争鸣”再到集中联营，流通体制似乎在经历一个轮回后又返归原点。

2.经销商营销策略转型：由化肥经销向客户服务转型

随着农业生产方式转变和农户需求的变化，经销商的职能已不仅仅是连接化肥生产企业与农户之间的渠道，而是农户在选购和使用化肥时的参谋和帮手。即经销商已不能仅仅局限于销售化肥，还要进一步做好化肥的售前、售中和售后服务，做好由经销商向服务商的转型。

3.经销商终端促销策略转型：扩充产品线，创新交易模式

提供“一揽子”产品及服务，实施市场渗透

当前农民要求种地省事，一方面是产品一次施肥省事，另一方面就是要求提供收割、耕种、管理等全方位的服务。这就需要经销商和生产企业联合起来，给农民提供全方位、专业化的服务。近年来经销商都在围绕农民的需求采取新的销售办法，以前单纯卖化肥的经销商，开始兼营种子、农药、农机具等农资产品，配套经营越来越全。只要购买经销商的农资产品，经销商就提供机播耧等农机具免费使用，或出费用帮助农民收割、耕种、打药、田间管理等服务。

预定市场，化肥经销商的新探索

首先是解决部分资金问题。现今经销商的资金来源基本就两个途径：自有资金和银行贷款。这种情况下造成资金来源途径单一，无法保障经销商资金的充足。农民是一个终端消费群体，经销商的货最终也要进入农民家里，用到地里，为什么我们不能通过厂家给经销商的政策经过改动之后针对农民进行货物预售，款项预收呢？

其次是更精准地把握销量。当其他经销商觉得销售季节还没到的时候，把货提前卖下去，把钱提前收上来，抓住重点的客户群体，包括我们所说的意向客户群体，也会在销售政策的刺激下进行提前经订货。做销售就是领先别人一步就能领先一个季节，对于竞品更是这样，当所有竞争对手都在不知所措的时候，把自己的销售目标确定，把货订下去，把货的预收款收上来，到真正的销售旺季的时候确是我们的送货的高峰和销售的扫尾期。

最后是预收款模式探寻。吉林省德惠市富源种业刘延峰经理，通过两年的实践摸索了一套切实可行的预收款模式，效果非常的显著。原来刘经理每一年都在搞玉米现场观摩会，但这种观摩会缺乏创新。经过一段时间的思考，刘经理有个这样一个想法：现场观摩会无非就是想抓住客户，让农民用自己的种子，自己的化肥。那为什么不能在现场看到好的效果后，让农民直接定下下一年的种子和肥料呢？思考之后他实验性地搞了几场，让他想不到的是，农民非常的认可，整个夏季他的预收款已经是他往年销售量的90%，非常可观的数字。在2010年冬季销售期中，其他经销售都在绞尽脑汁想怎么卖货的时候，刘经理却在忙着组织货源，往农民家里送货。在整个季节里他整体的销售量比往年增长50%。