管理学大师彼得·德鲁克认为：“商业（企业）的目的只有一个，那就是创造客户。”没有客户的商业银行很快就会消亡，没有优质客户的商业银行则不会强大，客户是商业银行赖以生存的基础和生命源泉。因此，客户关系管理与维护对商业银行具有非常重要的意义。

1.客户关系管理：既是管理理念，更是管理工具

由于金融市场不断发展和完善，银行同业间的金融产品和服务同质性日益严重。金融行业的营销主要以产品为中心、以销售为目的的市场战略也逐步被以客户为中心的经营战略取代。这种背景下，只有了解和掌握了客户的需求，加强与客户之间的联系，有效挖掘和管理客户资源，才能获得市场优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，商业银行对客户关系管理策略越来越重视。

但客户关系管理到底是什么呢？现阶段的客户关系一般包括三个层面的含义：客户关系管理理论是一种营销理念，是企业为提高核心竞争力，达到竞争制胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础之上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；客户关系管理是一种新的商务模式，以企业客户关系为重点，开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户的满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；客户关系管理作为一种解决方案，将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。

20世纪70年代金融业进入了快速发展时期，银行业客户资源拓宽的同时，银行同业之间的竞争也不断增加，客户融资选择增加，不再过度依赖一家银行。为了吸引客户，增加收益，求得发展，银行的发展战略逐渐从“以市场为中心”转移到“以客户为中心”，开始了客户关系管理的研究与应用。客户关系管理理念和操作流程传入我国内地已有近二十年时间，近几年来，商业银行私人业务迅速增加，如理财产品、信用卡、个人贷款、汽车消费、小企业贷款等业务蓬勃发展；另一方面，各商业银行之间的金融产品和服务严重同质化，竞争陷入白热化。面向未来，只有借助于客户管理平台，为客户提供个性化服务才能塑造差异化竞争优势，在激烈竞争中立于不败之地。

一般情况下，银行按照客户金融资产的数量将目标客户分为四类，分别是贵宾客户、有效客户、普通客户和潜在客户。因此，银行首先应根据不同群体客户的需求特征设计不同的关怀项目，尽力做到“察其所需，攻其所求”。

2.关键客户管理：维护客户关系，挖掘相关需求

关键客户是银行的优质资产，对其关系的管理与维护是银行稳定当期业绩、谋求持续发展的基础。关键客户的客户关系管理与维护的目标是使关键客户自豪地享受银行提供的特殊待遇，并激励他们进一步为银行创造更多价值。

关键客户关系管理与维护的流程一般分为以下几个环节：

（1）及时记录关键客户信息：关键客户信息是银行的重要资产，对其信息的记录、保存以及分析处理的规范及保密性直接关系到银行与其他银行之间的竞争，同时也是决定客户对银行的信任度、满意度的重要因素；（2）客户关系管理应具有计划性和规范性客户经理可能会服务于多个关键客户，要适时地保持与这些客户的联系，及时掌握客户业务需求情况并做出及时的反应，但另一方面，为了有效地做好客户关系管理与维护工作，客户经理需要规范工作行为，避免这项工作的随意性和重复性；（3）把握每一次与客户沟通的机会服务行业中，与客户的来往是最基础、具体和集中的业务宣传和交易机制，通过这种机制，客户可能开始或加强与银行之间的关系，也可能削弱或终止与银行的关系；（4）客户关系管理与维护要做到高效、实效和个性化

客户关系管理与维护工作的流程可以分为三个步骤：选择目标客户；制定具体行动方案；总结回顾行动效果。

客户关系管理与维护分为三种方式：情感维护；销售维护；培育维护。

3.普通客户管理：提高服务效率，培养优质客户

根据普通客户为银行带来的价值和利润，对于普通客户的管理，主要强调提升级别和控制成本两个方面。

（1）针对有升级潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户。对于有潜力升级为关键客户的普通客户，银行要通过引领、创造、增加普通客户的需求，提高其对银行的贡献度。银行若能让普通客户购买更多，就能获得更多利润。因此，工作人员要通过向上营销、交叉营销、重复营销等策略鼓励客户增加消费项目，提高普通客户的业务消费量和消费总额，使普通客户提升为关键客户。

（2）针对没有升级潜力的普通客户，减少服务，降低成本针对没有升级潜力的普通客户，可以采取“维持”战略，在人力、财力、物力等方面，不增加投入，甚至减少促销力度，以降低交易成本。另外，还可以缩短对普通客户的服务时间、服务项目、服务内容，甚至不提供任何附加服务。

对于小客户关系的管理与维护，首先要针对有升级潜力的小客户，努力培养其成为普通客户甚至关键客户银行应该给予有升级潜力的小客户更多的关心和照顾，帮助其成长，挖掘其升级的潜力，从而将其培养成为普通客户甚至关键客户。伴随着小客户的成长，银行利润就可以不断得到提升。其次，针对没有升级潜力的小客户，可提高服务价格、降低服务成本即使是没有升级潜力的小客户，也不宜直接剔除，因为开发一个新客户的成本相当于维持5～6个老客户的成本，因此，银行必须珍惜现有的每一位客户，慎重对待每一位客户。第三，运用更经济、更省钱的方式提供服务。

（3）坚决淘汰劣质客户

实践证明，并非目前所有的客户关系都值得保留——劣质客户吞噬、蚕食着银行的利润，与其让他们消耗利润，还不如及早终止与他们之间的关系，压缩、减少甚至终止与其的业务往来，以减少利润损失，将企业的资源尽快投入到其他客户的群体中。例如，银行对信用状况差、没有发展前途的劣质客户采取停贷、清算等措施加以淘汰。对于赖账的客户，一是“先礼后兵”，动员各种力量对其施加压力；二是要“还以颜色”，直至“对簿公堂”，决不手软。

适时终止与没有价值、负价值或者前景不好的客户的关系，企业才能节省有限的资源去寻找和服务于能够更好地与企业的利润、成长和定位目标相匹配的新客户和老客户。

总之，企业针对不同级别的客户采取分级管理和差异化的激励措施，可以使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们继续保持这种尊贵地位；同时，刺激有潜力的普通客户向关键客户看齐，鼓励有潜力的小客户向普通客户甚至关键客户看齐，坚决淘汰劣质客户……这样，就可以使企业在成本不变的情况下，产生可观的利润增长——这就是对客户进行分级管理的理想境界。

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