银行的服务表现和服务管理也是一样，虽然我们最关注工作人员在客户面前的服务表现，但良好的服务表现却需要一个庞大而复杂的后台支撑系统。“善弈者谋其势，不善弈者谋其子。”我们当然要将服务表现作为服务管理效果的主要评价依据，但对服务质量改善的设想及实施一定要着眼于整个系统，着手于管理活动。
　　实施银行网点转型，融营销于服务过程
　　随着我国银行业结构与成熟银行市场接轨的日益加快，企业客户逐渐通过股票和债券市场进行融资，零售客户将会受到更多专注；另外，随着我国经济的发展，普通消费者的理财意识日益强烈；更重要的是，从股东价值的角度来看，投资者重视拥有相当比例零售客户的银行。因此，如何稳固和开发零售市场，在窗口服务中实现基础服务与营销的融合甚至由服务向营销的转型是当前银行服务急需探索的重要领域。特别是营业厅服务中如何引导分流客户、发现潜在客户、服务过程中实现营销目标、适时进行交叉销售宣传等方面的工作非常具有现实意义。
　　做好客户关系管理，提高服务绩效
　　《向银行学服务》提到，银行客户关系管理总的原则是：查其所需，供求所求，并在这一过程中达到甚至超出客户的期望。从具体操作层面分析，首先要对客户进行分层，很多银行将客户群体分为关键客户（优质客户）、普通客户和小客户，针对不同客户群体实施具有针对性的服务和营销工作。如对于关键客户，要通过个性化服务和附加值服务维持与其之间长期和稳定的关系；开发普通客户的相关需求，实现交叉销售，并将部分普通客户发展为关键客户；提高对小客户的服务效率，节省服务成本，等等。
　　统筹规划，做好全面质量管理
　　凡事“预则立，不预则废”。要做好服务管理工作首先要做好实现的筹划，即构建服务蓝图和规范体系。简明和直观地描述不同工作人员和服务环节在整个服务系统中的位置和作用，具体包括：服务实施过程、与客户之间的接触点、不同岗位员工的角色、服务中的可见要素等，它为我们展示了服务系统的全貌，也将整体服务过程分割为可操作的环节。
　　服务蓝图是一个纲要性的构思文件，它规范和指导了相关管理政策的落实，接下来的服务管理实践工作也要遵循客观规律。即服务规范的导入需要一个过程，君友咨询将这一过程分为导入期、规范期和提升期，并且在各个阶段还要辅以服务培训、现场指导、竞赛活动以及后续监督考核等措施。
　　总之，一个完备和规范的管理系统可以形成长效机制，保证服务工作质量的稳定性和连续性，这也是一家银行核心竞争力的重要组成部分，因为这种系统可以体现其市场竞争方面的优越性，但又不易被模仿。