管理咨询公司锡恩公司创始人姜汝祥博士提出的“4 设立服务质量的归口管理部门——“开对门，找对人” R业务管理模式”中指出，要落实一个战略方向首先要做的两项工作是“开对门，找对人”。如果我们将“追求卓越服务”看作是银行新的战略方向，各家银行都试图打开这扇门，那么接下来就是要设立专门的部门来负责推动这项工作了。当前，“追求卓越服务”已不再是飘在空中落不了地的美丽云朵，不再仅仅是银行对外宣传的噱头，其中一个重要证明就是各家银行都成立了服务质量的归口管理部门，试图切实落实这项工作。

各家商业银行加快了服务管理体制机制的创新，大型银行由早期的工会管理一种模式向一行一制演进。

（一）以内部协调整合为重点的工商银行模式

工商银行在总行层面设立了品牌与服务管理部，归口办公室管理，分行层面也在完善统一的模式，方向都是归口办公室管理，目标是建立一个统一部室，统一全行服务监督检查考核管理。主要特点是把内部服务监督管理和外部新闻宣传、品牌推广结合起来，达到内外结合、相互促进的效果。

（二）以网点服务管理为重点的农业银行模式

中国农业银行在总分行个人金融部设立系统管理处，负责网点服务日常管理。主要特点是将服务管理和网点转型目标以及零售银行战略相结合。

（三）以内部监督为重点的中国银行模式

四大银行中，目前只有中国银行仍然沿用传统的监督管理模式，将全行服务监督管理的职能设在工会。

（四）以流程改进为特点的建设银行模式

中国建设银行通过其战略合作伙伴美国银行的帮助，在上市不久即成立质量效率部，并在各分行建立了相应的部门，作为一级部门统一管理内部与外部服务质量的效率，负责拟订全行客户满意度、忠诚度、市场影响力的评价方法和标准，负责全行VOC体系的建设及运行管理（包括VOC数据收集、分析，客户满意度计算、发布）。

（五）以服务评审管理为特点的招商银行模式

招商银行在总、分行成立了由总、分行行长担任主任的服务监督管理委员会，总行层面成立专门的服务监督管理中心，负责日常服务监督和管理工作。在内部采取全面评审和专项评审相结合的方式，并实行严厉的质询和考核制度。

（六）以品牌建设为主的光大模式

光大银行在总、分行设立了阳光服务办公室，将各渠道、各产品、各机构的服务整合在阳光服务统一品牌管理下，是行业中唯一以服务品牌作为全行品牌的机构。

其他各家商业银行在服务管理体制机制的创新方面，也根据自身特点，成立了服务质量归口管理专职部门，将服务管理职责落到实处。

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