随着客户需求的变化（从交易服务向资产保值增值转变）和同业竞争的加剧，近几年来，国内银行业掀起一轮销售化转型的热潮，甚至部分银行已经启动了第二轮销售化转型。销售化转型已经成为银行业的发展共识，各行在销售化转型方面投入了大量的人力、财力，但由于各行对银行业销售规律的理解和认识程度不同，各行的转型效果也相差很大。

在国内银行网点销售化转型过程中，经常会因为指导思想的失误而导致转型效果大打折扣，花了钱却没换来网点销售产能的明显提升。

误区一：重物理分区改造，轻业务流程优化

不少人将网点销售化转型简单理解为网点的硬件改造、网点装修，而忽视了硬件改造背后的业务流程梳理优化。网点销售化转型对网点的经营环境有一定的硬性要求，如环境要整洁明亮，功能分区要基本到位等，而国内的银行网点除了部分中小股份制银行外，大部分确实存在老化和落后的现象，网点销售化转型迫在眉睫的头等大事就是网点改造，事实上这也是近几年国内银行网点转型投入最大，给客户印象最深刻的工作。网点硬件改造确有必要，但如果过份重视网点装修改造，甚至将网点装修改造当着网点转型的前提，就偏离了网点转型的本质。网点转型的目的在于提高网点的产能，如果只是硬件改造而没有对网点运营流程进行有效优化，提高营业厅对销售机会的发现、激发和销售实施的效率，网点销售化转型只会增加银行的成本而不能带来利润的提高。

误区二：重人员配置，轻人员分工协作

提到网点转型，很多人的第一反应就是增加人，事实上很多银行的网点转型直接带来了人力资源的投入的增加。网点销售化转型在一定程度上要求网点增加销售环节的人员配置，如大堂经理、低柜理财人员和贵宾客户经理等，但我们发现普遍存在人配到位却产能不高的现象。关键问题就在于人员配到位后，却没有有效的通过规范的联动机制/流程进行有效协作，产生“1+1>2”的作用。如高柜、大堂经理为低柜人员输送意向客户，低柜理财人员通过理财服务对客户进行提升，从而为贵宾客户经理输送高端客户等。

误区三：重资源投入，轻资源效益管理

网点转型往往带来资源投入的增加，但如果这种资源的投入能够带来网点产能的提升，创造出更多的中间业务收入，则再多的资源投入都是值得的，但如果投入的资源没有得到有效使用，则所有的投入就是浪费。增加了自助设备，是不是有效地分流了网点高柜的交易量呢？增加了网银终端，是不是有效培养了客户使用网银的习惯呢？增加了大堂经理，是不是客户的单据填写更准确，临柜办理业务时间更短了呢？增加了大堂经理，服务压力得到缓解后，到访客户接触率是不是有效提升了？客户潜在需求激发率是不是有效改善了？增加了低柜理财人员，网点现场的销售是不是明显放量？存量客户中的中端客户是不是得到了有效盘活？增加了贵宾客户经理，高端客户的交叉销售率、户均总资产提高了吗？有效联络客户数增加了吗？资源投入是必要的，但资源投入后的效益管理更必要！

误区四：重员工技能提升，轻网点管理水平提高

网点从交易中心向销售中心转变，网点各岗位员工的职责也相应发生了变化，对各岗位员工的素质能力也提出了更高的要求。在网点销售化转型过程中，很多银行为一线员工提供了大量的培训，这是十分有必要的工作，只有通过大量的培训提升一线员工的岗位胜作能力，才能有效地提升网点产能。但在这些培训中，网点负责人的培训往往数量较少，而且不够深入。根据我们的经验，网点转型的成败很大程度上取决于网点负责人的理念和能力转型。在交易型网点中，所有员工的工作均在规范管理下进行，管理原则是少出错，多干活（操作性工作）；而在销售型网点中，员工的工作更多需要员工发挥自己的主观能动性，这就需要管理者学会管理行动型团队，令到每位员工能够发挥出自己的最大潜能完成更具挑战的目标，网点负责人的管理能力直接影响到网点目标的达成。

误区五：重业务指标管理，轻绩效考核催化

员工永远不会做领导希望他做的事，员工只会做对自己有利的事！在行动型团队中，绩效考核直接影响到员工的工作重点和行动方向！

传统的银行网点销售管理大多采用“全员营销”（每人扛指标）和“搞运动”（阶段性突击）的简单模式，在任务相对不重，指标不多的情况下还有可能完成，但随着网点销售指标越来越多、任务越来越重，再依靠网点负责人或个别优秀员工的杰出表现已经不可能完成网点的销售任务，网点销售管理必须向“全员转介，专为销售”协作模式转变，如何才能令到员工自发自觉地工作，最大程度地发挥所在岗位的作用，绩效考核将发挥至关重要的作用。