为了把握开发零售市场机遇，提升银行品牌形象，改善客户对银行服务感知，从2000年开始，我国各家商业银行逐步实施网点转型。试图改变以往懒散、单调的处理中心业务模式，使之成为积极开展零售业务、充满活力的零售商店。

窗口服务是银行网点工作的重要组成部分，在网点转型的背景下，窗口服务方式和内容该如何调整，是一个亟需探讨的问题。

一、银行营业厅转型背景

2006年9月，IBM发布了《重塑网点价值，银行网点在转型》白皮书，全面阐述了我国银行网点转型的战略重要性，提出了我国银行网点转型的三大驱动力，并提出了银行业应从确定网点战略、优化网点布局、改进网点运营模式和设计网点转型路线四个战略步骤推动银行网点转型和优化。时至今日，该白皮书中提到的促进我国银行网点转型的三大驱动力依然存在，仍在促进银行将网点转型工作深入贯彻落实。

（一）商业银行之间的竞争日益激烈

考虑到良好的经济发展环境，近年来外资银行在我国内地的业务扩展速度迅猛，纷纷加快网点开设的步伐，拓展内地分行网络，经营业绩大幅提升。外资银行的财富管理业务、人民币贸易结算服务、企业贷款、贸易融资等业务均给国内银行带来较大的竞争压力（见案例）。

案例：外资银行大举抢占内地市场

外资银行在内地业务发展强劲

“发展速度也好，利润增长速度也好，2010年都比2009年增长得快。”一位外资行业务发展部总经理向《投资者报》记者表示，从大的方面讲，由于2008年、2009年受到金融危机的影响，而2010年整个经济都复苏了，外资行的增长就更加好了。

在已经公布的各家外资行的年报中，可以依稀看到外资行在中国内地业绩快速增长的情况。如恒生银行2010年年报显示，恒生中国税前盈利较2009年增加高达139.8%，其总营业收入增加24.1%。

为了在2011年底存贷比达到75%的标准，各家外资银行都加大了吸引存款的力度，在公开数据中，外资行的存款增速远大于中资银行。在外资行的指标达标后，内地的激烈竞争仍将继续。

外资银行在内地市场扩张速度依然

而2010年仍然是多家外资行竞争激烈，快速铺设网点的一年。东亚中国继续大力拓展内地分行网络。东亚中国分别在苏州和郑州设立分行，为客户提供全面服务。

林志民博士表示，由于开设网点需要监管当局的批准，因此，2011年具体开多少家没法说，但还是会延续以前的扩张步伐。一位东亚中国人士则表示，2011年底网点数达到100家。

恒生银行虽然在2010年总共只开了2家网点，但是花了5.1亿在上海购入总部物业，同时买下了大楼冠名，成为继花旗、汇丰、渣打、东亚、星展之后又一家在上海浦东陆家嘴（600663）冠名大楼的外资行，可见其对在中国发展的重视。

同时，花旗、渣打、星展等在网点数量上稍显落后的银行，纷纷提出了雄心勃勃的网点扩张计划。花旗提出以月均两家新设网点的速度扩展，渣打提出了2011年网点的增量要达到2010年的六成。各家外资行在中国内地的竞争将更加白热化。

外资银行的强势扩张，加剧了内地商业银行之间的竞争，特别是对高端客户的争夺逐步进入白热化阶段（见案例）。

案例：银行向有钱人靠拢 高端理财竞争激烈

■截至2012年5月30日，今年各银行共发行人民币理财产品9172款

■外资行加大对中高端市场的争夺，投资起点为10万元(含)以上的产品发行占比75.23%

■投资起点在1000万 (含)以上的产品，股份制银行发行占比最高达11.40%

截至2012年5月30日，今年各类银行机构共发行人民币理财产品9172款。其中，产品发行的三大主力军依然是股份制银行、国有商业银行和城商行，其产品数量占产品总数量的比例分别为38.38%、27.75%和26.31%。在人民币理财市场上，城商行理财产品占比持续上升，大有赶超国有商业银行之势。

中高端市场竞争的三大主体是股份制银行、国有商业银行和外资银行。其中，国有商业银行现阶段发行的面向中端市场的产品占比较高，而股份制银行在立足中端市场的同时，积极向高端市场拓展，外资银行主要锁定高端市场。

外资银行锁定高端市场

从产品的投资起点来看，股份制银行和外资银行发行的面向中高端市场的理财产品数量超过其发行产品总量的一半。国有商业银行逐步加大对中高端市场的争夺，1～5月份其发行的投资起点为10万元(含)以上的产品占比近五成，较2011年上升了3.71%。国有商业银行和外资银行不断加大了面向中高端市场产品的发行，股份制银行该类产品占比虽有所下降，但其占比依然超过50%。可见，未来中高端银行理财市场竞争将越来越激烈。

在中高端细分市场上，外资银行发行的主力产品则是投资起点为100万(含)到1000万之间的产品，产品占比达到49.23%，接近其产品总量的一半。可见外资银行进一步将目标客户锁定为高端客户群体。而从投资起点在1000万(含)以上的产品来看，股份制银行发行的该类产品占比最高，达到11.40%，较2011年上升3.01%，投资起点最高达到3亿元，较2011年2.5亿元的水平上升了5000万。国有商业银行和外资银行的该类产品占比分别仅为1.10%和0.31%，由此可见股份制银行争夺高端市场的雄心壮志。

中资银行坚守普通客户

相比较而言，股份制银行面临的市场竞争最为激烈，分别在中端和高端市场中与国有商业银行和外资银行展开竞争。而国有商业银行和外资银行因在目标客户群体定位上的不同，二者在理财市场的正面冲突还不是那么激烈。同时，中资银行不会轻易放弃普通客户市场，从其产品发行构成来看，投资起点在5万(含)到10万之间的面向普通客户的产品占比仍然最大，国有商业银行该类产品占比为53.98%，股份制银行该类产品占比为48.86%。开展理财业务相对较晚的城商行、农商行和农信社发行的主要产品即为投资起点在5万(含)到10万之间的产品，产品占比分别为73.63%、70.06%和93.33%。普益财富的研究员吴泞江分析指出：“普通客户是最大的客户群体，虽然单个个体财富量小，而整个群体的财富总量却是巨大的，理财需求同样旺盛。”

（二）客户对金融产品和服务体验的要求不断提高

当前市场环境下，正值金融市场转型阶段，各家银行均积极拓展零售业务，试图在新的市场布局中抢得先机，在窗口服务中融合营销环节；另一方面，客户对银行服务要求和期望的持续提高，也要求银行网点服务实施转型。这种供需矛盾主要表现为两个方面：第一，对金融产品的需求趋于多样化和复杂化，并且希望银行能够提供更优质和便利的服务。第二，客户对银行窗口服务的感知效果有待进一步改善。主要表现为金融产品同质化，服务缺乏区分度。对于低端中小客户而言，银行提供的常规服务不够便利，客户在需要的时间和地点得不到服务；对于高端客户来说，所需要的增值服务无法得到满足。客户期望与实际感知不一致，将导致客户忠诚度降低和客户流失，给银行带来巨大的潜在损失。

河南君友商务咨询有限公司一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在以下几个方面对营业厅服务进行改进：

●能够提供专业、全面的业务咨询服务，为客户办理业务零差错。

●增加业务办理窗口，提高业务办理速度，减少客户办理业务前的等待时间。

●针对不同客户特点和不同业务需要，对客户进行事前引导和辅导。

●尊重客户习惯和偏好，简化业务办理流程，给客户简便的业务办理体验。

●营业厅宽敞，厅内功能区分布合理，设施完善，能够提供舒适的硬件服务。

（三）银行营业厅运行效率有待进一步改善

我国银行业在利润率上整体落后于国际领先银行，具有较大的提升空间。具体到营业厅运行上，意味着银行必须充分利用营业厅开发新客户，深化与老客户之间的关系，从而增加销售；通过简化后台流程、优化营业厅布局提高经营效率。

据IBM商业价值研究院分析，在各种银行窗口服务方式中，营业厅服务最昂贵。如果将营业厅服务成本设为100%的话，ATM机成本约为60%，而网上银行/电话银行的渠道成本应为营业厅服务成本的1/7左右。因此，客户对营业厅服务的偏好和依赖，并不能保证营业厅卓有成效的经营成果，因为大多数客户希望营业厅服务提供低价值的交易服务。其中40%～60%的柜台交易都具有量大、价值低的特点。

有调查显示，国内银行营业厅低价值服务大量耗费银行的资源，占用了工作人员开发和维护更高价值客户的时间。工作人员全部工作时间用于与销售相关活动的不足20%，而客服、交易、后台处理和行政管理却占据了80%以上的有效工作时间（如图）。因此，在银行营业厅转型的战略背景下，优化后台流程、消除重复活动可显著降低营业厅运营成本，提高运营效率。IBM的某欧洲客户的咨询案例显示，如果银行能够消除25%的重复活动，银行的整体生产和处理成本将降低3%，如果银行能够消除50%的重复活动，银行的整体生产和处理成本将降低7%，如果银行能够消除100%的重复活动，银行的整体生产和处理成本将降低13.4%。

二、银行营业厅转型的战略目标

日益激烈的行业竞争、客户对于银行服务的更高期望和要求，以及网点运营效率低下等因素迫切要求银行营业厅进行转型，转型的目标就是将传统结算交易型网点转化为能够提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售型网点。营业厅转型的战略目标具体包括以下几个方面：

（1）提高客户满意度。为目标客户群提供多样化的产品选择、便捷的网点网络、高效的、专业化和差异化的服务，改善客户体验，增加客户满意度，留住客户。

（2）加强零售业务扩展。加强网点营销和销售功能，获取和保留关键客户群，提高客户忠诚度和价值贡献，增加与客户接触和销售的机会，推动零售业务发展。

（3）提高运营效率。提高网点的自动化程度，简化业务处理环节，借助IT手段提高网点运营效率，特别是低附加值活动的效率。

（4）降低运营成本。通过流程再造，后台作业流程集中以及物理网店布局优化，在不影响客户体验的前提下降低整体服务成本。

三、银行营业厅转型探索

从2000年开始，我国各银行开始着手实施营业厅转型，主要表现是发展个人业务。实施工作中，一般将营业厅转型分为“硬转”和“软转”两个方面：

所谓“硬转”，是在营业厅功能进行合理定位的基础上，按照实现营业厅“以交易结算型为主向以营销服务型为主转变”的发展要求，强化网点内部的功能分区，合理配置服务设施与自助设备，统一网点形象标识，为客户创造温馨舒适的服务环境。

所谓“软转”，是指网点按照“以客户为中心”的经营理念，转变观念，改进方法，优化服务销售流程，提升服务水平，创新服务营销文化，强化网点服务营销的精细化管理，有效满足客户多层次的金融服务需求，以增强银行营业厅的核心竞争力与服务营销能力。

回顾我国银行营业厅转型的发展历程，主要经历了两个阶段：第一阶段，从2002～2005年。这一时期国有商业银行基本上完成了硬件设施改造建设部分（即网点的“硬转”），各家银行营业厅的物理环境焕然一新，功能分工明确，硬件设施齐全。

第二阶段，从2005年至今。这一时期国内银行的零售业务经历了跳跃式发展，营业厅内逐步实施“客户分流”和“服务分层”，将基本服务和产品推介、交叉营销结合起来，并试图打造营业厅服务的核心竞争力。

时至今日，如何在银行窗口服务中彻底贯彻营业厅转型的战略目标，如何进行高效的“人员分流”和“服务分层”，如何巧妙地将营销植入基础服务中等，是各家银行一直在持续探讨和探索的问题。

本文内容节选自《向银行学服务》，如想阅读更多精彩内容，建议您拨打购书热线：15837171916购买正版图书。