（一）针对有升级潜力的小客户，要努力培养其成为普通客户甚至关键客户银行应该给予有升级潜力的小客户更多的关心和照顾，帮助其成长，挖掘其升级的潜力，从而将其培养成为普通客户甚至关键客户。伴随着小客户的成长，银行利润就可以不断得到提升。

例如，目前还是赔钱客户的大学生，可能在就业后会成为好客户，招商银行就看到了这一点。招商银行的信用卡业务部一直把在校大学生作为业务推广的重点对象之一，尽管他们当前的消费能力有限，信贷消费的愿望不强烈，盈利的空间非常小，但招商银行还是频繁进驻大学校园进行大规模的宣传促销活动，运用各种优惠手段刺激大学生开卡，并承诺每年只要进行六次刷卡消费，无论金额大小，都可以免除信用卡的年费，甚至还推出了各种时尚、炫彩版本的信用卡，赢得广大年轻顾客群体的青睐。

通过前期的开发和维护，当大学生毕业以后紧随而来的购房、购车、结婚、生子、教育等大项消费需要分期付款和超前消费时，招商银行巨大的利润空间开始显现。

（二）针对没有升级潜力的小客户，可提高服务价格、降低服务成本即使是没有升级潜力的小客户，也不宜直接剔除，因为开发一个新客户的成本相当于维持5～6个老客户的成本，因此，银行必须珍惜现有的每一位客户，慎重对待每一位客户。

虽然一些小客户给银行带来的利润很少甚至根本没有利润，但是一旦小客户积累到一定规模，形成规模经济效应，依然可以为银行带来收益。因为小客户多也可以聚沙成塔，集腋成裘，保持一定数量的低价值客户是银行实现规模经济的重要保证，是银行占据市场份额、保持成本优势、遏制竞争对手的重要手段。

相反，企业一旦放弃这些低价值的小客户，任其流失到竞争对手那边，就可能会使企业失去成本优势，同时壮大竞争对手的客户队伍和规模，而一旦竞争对手积累了足够的小客户形成规模经济效应，对自身的竞争也不利。

除此之外，如果银行直接、生硬地表现出将小客户“扫地出门”或“拒之门外”的意识可能会引发小客户对银行的不良口碑，给银行品牌形象造成不良影响。

因此，即使针对没有升级潜力的小客户，企业也不能简单地将他们淘汰，但可以采取提高服务价格、降低服务成本的办法来“榨取”小客户的价值。

第一，向小客户收取以前属于免费服务的费用。这样就会增加企业的收入，从而壮大普通客户的行列，或者还可以向小客户推销高利润的产品，从而使其变成有利可图的客户。例如，香港汇丰银行对存款不足5000港元的储户每月征收40港元的服务费，这样储户要么增加存款达到5000港元，要么自行退出。

第二，降低为小客户服务的成本。一是适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时间。美国进步保险公司是一家专营摩托车保险等高风险业务的公司，该公司发现并非所有的摩托车驾驶员风险都高——一般来说，年轻车手比年龄大的车手风险高，为此，该公司对年轻车手的定价便较高，对年龄大的车手定价较低。该公司还发现，许多驾车疯狂的车手往往光顾街头路边的保险代理处，为了避开这类顾客，公司鼓励自己的代理人把办事处设在僻静的写字楼里，远离交通动脉，同时，公司通过直邮广告，主动争取那些年龄较大的摩托车手的业务。

第三，运用更经济、更省钱的方式提供服务。如从原来面对面的直接销售方式转为电话销售或由经销商销售，这样不仅保证了销售收入，也减少了成本，提高了利润水平。例如，银行通过减少分支机构的数量，以及用ATM 机代替柜员和银行职工，从而降低服务成本。

当然，处于客户金字塔较低层次的小客户察觉到自己所受的待遇不如较高层的客户时有可能会被激怒。为了避免出现这种不愉快的局面，企业可把为不同级别客户提供的服务从时间上或空间上分割开来（见案例）。

案例：管理你的低价值客户

多数人都有这样的经历：在银行网点内，百无聊赖地等着扩音器机械的声音叫出自己的号码，而这样的等待通常会消耗掉最少一个小时的时间，同时永远有人能理直气壮地插队——因为他是VIP客户。

在如何区别对待不同价值的客户上，很多公司现在开始冷淡低价值客户。如当航班发生延误时，美国大陆航空公司(Continental Airlines)只会向高价值客户发送邮件表示道歉，并为他们提供常客里程累计作为赔偿。在拉斯维加斯著名的哈拉斯(Harrah's)赌场酒店，房间费用根据客户(赌客)的价值而从免费到199 美元/晚不等。

但是沃顿商学院教授的最新研究警示说，淘汰低价值客户实际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些客户的价值可能会产生反作用，因为这的确会迫使公司投入无谓的资金。在某种程度上，如果你因为淘汰低价值客户而让自己的客户基础暴露，竞争对手可能就会沉重打击你，甚至钻你的漏洞，让这些人变成他的客户。

美国银行就是依靠为传统银行眼中的“低价值客户”提供服务而迅速崛起。这些人没有太多的钱，也不需要太多服务，却被迫在大银行中浪费了太多排队时间，所以当ING Direct 开始为他们量身打造服务时，这些占美国社会绝大多数的人群立即倒戈相向。

无疑，当一个公司淘汰低价值客户的时候，也可能在同时为自己培养了强大的竞争对手。

以银行业为例，在大多数国家，不管是出于缺乏其他交易途径、对网上交易安全性仍抱有顾虑、对柜面交易的普遍偏好，还是因为增值型互动的复杂性，大多数客户仍然希望在营业网点进行很多银行交易活动。而银行营业网点体验中最普遍的现象之一，就是客户在柜台前排队，银行应好好利用其中的机会。客户排长队在任何时候都不是好事，久而久之，被严重忽视的某些客户就会考虑换家银行排队了。而银行常常认为这需要大量的资金投入与大规模的格局调整，投资回报周期也会很长。相反，银行应以零售思维方式来管理客户来访，应注重较低预算的战术性调整。

即使实际等待时间并没有发生变化，银行也可以运用提供教育和娱乐资讯等简单的低成本方法，利用客户等待时间与客户进行交流，同时提高客户的满意度。研究显示，客户满意度反映的是感知的而非实际的等待时间。如果银行营业网点员工的配备显得很有效率，并能够提供有趣的消遣资讯，排队还是可以接受的。

英国一家专注于提高客户满意度和加大对现有客户交叉销售力度的大型银行确立了三个关键目标：改善客户在营业网点的体验，缩短客户感知的等待时间，并促进银行职员与客户进行更多互动。它引入了两项关键的创新举措：一是针对排队等待的客户的意见收集设备，如产品兴趣和客户满意度调查；二是柜台窗口上方用于产品和服务促销并提供教育、娱乐和本地资讯的屏幕。尽管银行悉心将营销信息控制得较短(持续10～15秒)，但效果却是显著的。在出口处对客户的调查显示，尽管实际排队时间事实上略有延长，但客户对服务水平的满意度却提高了25%。

欧洲一家通过收购大量小型社区金融机构成长起来的大型银行，在积极引导客户通过自助服务渠道进行交易的同时，逐步加大了对现有客户的交叉销售力度。该银行在营业网点配备了使用互动屏幕的数字营销平台，内容不仅包括标准产品信息，而且包括交易渠道转移提示、社区新闻、一般体育和天气资讯以及在线客户满意度调查。该银行同时也鼓励客户与工作人员交流以了解更多信息。调查显示，80%以上的访客注意到了这些屏幕，有将近50%的访客查询相关信息，3%左右的访客向工作人员询问更多信息。该举措事实上使银行每月大约增加了100 个潜在客户(询问信息的)，在该银行看来，这是很不错的回报。

所以说，比淘汰低价值客户更好的方法，就是在改善高端客户质量的同时，找到其他成本消耗更低的方法来管理低价值客户，这样才能避免竞争对手挖你的墙脚。要知道，金字塔底部的业务和客户虽然不是公司的主要利润来源，但却是一道屏蔽竞争对手的有效防火墙。

（三）坚决淘汰劣质客户

实践证明，并非目前所有的客户关系都值得保留——劣质客户吞噬、蚕食着银行的利润，与其让他们消耗利润，还不如及早终止与他们之间的关系，压缩、减少甚至终止与其的业务往来，以减少利润损失，将企业的资源尽快投入到其他客户的群体中。例如，银行对信用状况差、没有发展前途的劣质客户采取停贷、清算等措施加以淘汰。对于赖账的客户，一是“先礼后兵”，动员各种力量对其施加压力；二是要“还以颜色”，直至“对簿公堂”，决不手软。

适时终止与没有价值、负价值或者前景不好的客户的关系，企业才能节省有限的资源去寻找和服务于能够更好地与企业的利润、成长和定位目标相匹配的新客户和老客户。