由于大堂经理在服务现场发挥着网点资源调配者、服务组织者和服务团队领导者的角色，所以这是一个不可或缺的岗位，有些银行要求大堂经理要由工作经验和技巧丰富者担任，有些银行鼓励网点负责人在时间允许的条件下在大堂经理岗位服务客户。如果大堂经理因工作需要临时缺岗，理财经理或其他工作人员要及时补岗，确保该岗位不空缺。

从客户感知的角度分析，可以将大堂经理的工作职能分为礼仪性职能、咨询职能、管理职能和处理客户投诉职能四个方面。

（一）礼仪职能

礼仪职能是指大堂经理与客户接触时表现出的对客户关注和尊重的服务环节，这个环节本身不一定涉及业务内容，但却可以改善客户对服务质量的感知。比如大堂经理在客户进厅时及时而礼貌的问候、确认客户业务办理效果以及与客户离开银行网点时告别等。

礼仪性职能是银行给客户留下良好第一印象的重要方式，有些银行支行行长坚持每天带领大堂经理亲自迎接第一批办理业务的客户，让客户感受到尊重的同时也感染和教育了员工。

（1）迎候客户。客户进厅时，如果大堂经理没有服务其他客户，应主动迎候客户，如“先生，早上好”、“阿姨，您好”、“先生、下午好”或者“小姐，您好”等；如果大堂经理在服务其他客户，也应根据实际情况，尽量对进厅客户点头示意。因为窗口服务为客户留下的第一印象很重要，大堂经理及时而礼貌的问候会让客户感觉受到关注和尊重，会减少客户的迷茫，拉近与其之间的心理距离。

有些银行在这个工作环节做得非常细致，如果恰逢节假日，大堂经理会灵活调整问候语，如“新年好”、“中秋节快乐”、“元旦快乐”等，这些简洁的礼貌性问候并不是繁文缛节，这不仅会让客户感觉到工作人员服务的热情周到，更能感受到几分严谨和严肃的氛围，便于建立客户对窗口服务的信任感。

（2）确认客户业务办理情况。大堂经理要践行“首问负责制”，但并非意味着客户咨询和办理的所有业务他（她）都能办理，更多情况下需要引导和分流，如将客户引导到自助区、理财经理、网银区，甚至可能引导客户使用服务电话等，大堂经理应尽力做到在客户办理完相关业务或者离厅告别时确认客户的业务办理情况，如“理财经理为您解释清楚了吗？”“网银操作还很顺利吗？”等，这些跟踪和确认行为都会让客户心生满意甚至感激。

（3）礼貌与客户道别。诺贝尔奖得主，心理学家Daniel Kahneman经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（办理核心业务过程）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-End Rule）。这条定律基于我们潜意识总结体验的特点：人们在回忆一段经历时，所能记住的只是在峰（Peak）与终（End）时的体验。

相应地，客户到银行网点办理业务过程中的“结束”就是离厅环节，而大堂经理的离厅告别的重要性不言而喻。所以，大堂经理未服务其他客户时，一定要与离厅客户礼貌道别，如“请慢走”、“欢迎下次光临”等。

(二)咨询职能

咨询职能是指大堂经理与客户就业务办理内容和办理方式方面的深入沟通，主要包括大堂经理对客户的询问和了解需求，以及客户对大堂经理的业务咨询两种方式。

（1）及时了解与询问客户需求。客户进厅时，大堂经理应及时了解客户的业务需求情况，如“请问您要办理什么业务？”这一环节有如下几个方面目的：第一，有助于对客户实施引导和分流，根据客户办理业务类别将其分流到自助区、网银区、填单台等，减少客户迷茫，同时也可以减少柜员的工作压力；第二，有利于对客户进行有针对性的指导，如指导填单或操作网银等；第三，便于分辨VIP客户，为其提供个性化服务或引导到贵宾窗口；第四，有利于开发交叉需求，如办理大额存取款的客户可能是理财业务的潜在客户，可以向办理开户业务的客户介绍网上银行业务等。

（2）客户咨询类别及解答。服务质量监测中发现，很多客户在向大堂经理咨询业务之后会感觉受到漠视，从而引发强烈的负面情绪并导致客户抱怨甚至投诉。究其原因，有时是因为大堂经理工作态度和方式有待改善，更多时候是无意之举，即没有掌握解答客户咨询的技巧。

一般情况，客户咨询的目的可以分为三类：

第一，获得某个问题的解决方案，如在没有预约的情况下大额取款、需要紧急办理业务可排队等待的客户太多等，大堂经理习惯性回答“那没有办法”、“这是银行的规定”或者“我也无能为力”等，在客户看来这些回答都是在做无谓的辩解，很容易激发他们的负面情绪，引发抱怨甚至投诉。此时，大堂经理首先应该考虑的是能否找到变通的做法，帮客户找到问题的解决方案，然后提醒客户下次按照相关要求办理业务。

第二，获得关于某项业务的知识或真相。这类型咨询也较多，客户只是想了解某项业务的内容、办理流程或这种现象的原因等，大堂经理只需做好解释工作即可。如客户咨询信用卡的收费情况、网上银行的操作流程及安全状况、银行网点工作的时间安排等。

值得一提的是，很多情况下大堂经理会觉得有些咨询无需解释而漠然视之，让客户觉得受到冷落而心生不满。如有客户发现排队客户太多，找大堂经理咨询：“今天排队的人怎么那么多啊？”大堂经理却充耳不闻，心想这是客观情况，我也没办法，随即转身走开。此时大堂经理应及时了解客户需求，看能否对其进行分流引导；即使无法分流，也可以做出解释：“这个时段是客流高峰期，差不多每天都

是这样，以后来银行网点办理业务时要尽量避免这些时段……”所以，很多情况下即使对客观情况的解释也会改善客户对服务质量的感知。

第三，获得心理上的安抚。随着金融市场的日渐成熟，客户的维权意识以及自我意识逐渐增强，对服务质量和工作人员的要求越来越高。他们会借助于一切渠道表达自己的意见、建议甚至抱怨，而此时客户想得到的仅仅是心理安抚。所以，当客户抱怨“那个柜员服务态度真差”时，大堂经理不要首先反驳或者论证客户错了，此时做好致歉、安抚和解释工作以息事宁人即可，避免无谓地激化客户的负面情绪。

所以，接受客户咨询时，要首先明确客户的动机，做到“察其所需，攻其所求”，避免因答非所问或者服务态度或方式欠佳影响客户的服务质量感知。

（三）管理职能

大堂经理要负责做好银行网点内硬件和软件环境的维护和管理工作。对软件环境的管理与维护包括以下几个方面：

（1）维持银行网点内秩序，客户进厅后及时将其分流引导到各功能区域及客户休息区，尽量不要让客户在银行网点内忙乱地走动。

（2）做好与其他工作人员的配合工作。有些银行网点设有呼叫设备，如客户开户需要复印身份证，柜员可以随时呼叫大堂经理请求协助。

（3）及时处理客户抱怨及争执。如若客户与柜员或其他工作人员之间、客户与客户之间发生争执，大堂经理要及时协助处理，以保证银行网点内的工作秩序。

（4）做好意外事件或安排的解释工作。如银行网点暂停营业、下班前因排队客户过多停止排号等例外情况，要做好对客户的解释和安抚工作。

（5）做好大厅内硬件设施的管理和维护工作。大堂经理的管理职能中一项重要内容是根据银行网点现场情况辅助做好营业

资源的调配工作。银行网点服务经常遇到的情况是等待办理业务的客户很多，而办理业务的窗口很少，造成顾客抱怨甚至投诉（见案例）。

案例：因不满对外服务窗口少 “性急”顾客堵住银行门

2007年8月22日上午10点多，南京路上一家银行内发生纠纷，因在银行内排队办理业务的顾客太多，而开的窗口太少，一名前来办理业务的男顾客一怒之下将银行大门堵住，阻止其他顾客进出，并与保安发生了冲突，随后民警也赶到了现场。

记者赶到现场时，那名顾客和保安已被民警带走。记者看到，银行大厅里到处都是等着办业务的人，其中一个窗口还空着。据一位目击者介绍，刚才一位顾客过来办业务，因为大厅里排队等候的顾客太多，而银行开的窗口太少，一气之下就搬了把椅子坐在银行门口，阻止其他顾客进出，最后与保安发生冲突。

“这么多人排队，当时却只有两个窗口办理个人业务，能不叫人上火吗？”采访中，一位顾客对那名男顾客的举动表示理解，她告诉记者，刚才整个银行的窗口，只有两个窗口办理个人业务，其他的窗口要么是办理对公业务，要么是办理基金业务，办理个人业务的上百名顾客全挤在了大厅里。最后在大家的强烈要求下，银行工作人员才增加了窗口。

对此，银行工作人员解释:今天有很多市民到银行通过存折领取工资，还有许多人办理社保业务，因此造成拥挤。“那名顾客要堵我们的门，肯定不能让他这样了，因此保安上前进行制止，在这个过程中发生了纠纷。”事发后，银行很快增加个人业务办理窗口，另一方面对顾客进行分流，建议他们到其他网点或改在下午再过来办理业务。

（四）投诉处理职能

大堂经理要负责及时处理客户在银行网点内的抱怨和投诉，并且要遵循投诉处理流程。如果能够短时间内处理的客户投诉，处理流程为：致歉→安抚→解释原因→提出问题解决方案→获得客户认可→礼貌道别；如果客户情绪比较激动，短时间内无法处理，首先应将客户隔离，然后按照以上规范流程处理客户投诉。

案例：大堂经理处理客户投诉的流程和方式还可以改进吗？

一位客户在某银行随行式自助机存钱时机器发生故障，现金已存进柜机内，但账户余额中没有显示；客户到银行网点内反映情况：“我的钱已经存进自助机了，为什么账户余额中没有显示，你们的机器是怎么回事啊？”

“根据中国人民银行的规定，这种事情七天之内处理都是符合规定的。”听到客户的投诉，大堂经理立即这样回答。

“只是600块钱，还多大的事情吗？还搬出中国人民银行，你说到底该怎么办吧？”客户有点不耐烦了。

“你看看，别着急嘛，听我给你解释啊。”大堂经理不紧不慢，依然按照自己的节奏回答客户。“根据中国人民银行的规定七天之内处理都合乎规定，但我们的工作人员一般会在三天之内巡视完所有柜机，所以一般三天之内应该可以给你回复。你先留下你的卡号和存款金额吧，我们核对之后如果发现属实会将600块钱存到你卡上。”

客户留下自己的卡号和存款金额，半信半疑的离开了银行网点。试想一下：这位大堂经理处理客户投诉的流程和方式合理吗？如果是你，你会如何做？