对于银行来说，大堂经理的角色不仅仅限于为客户提供服务，更重要的是，他占据着绝对灵魂的位置。从银行角度来说，大堂经理是整个服务的支撑；从客户角度来说，大堂经理则是银行的代言人。如何正确地认识自己、定位自己，做一名出色的大堂经理呢？

对大堂经理作用的再审视

网点是商业银行的细胞和基础，是零售银行业务发展的重要平台。虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展，但传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。国际著名咨询机构Datamonitor的研究显示，对于复杂零售银行产品的销售，分支机构仍然是最重要的渠道，而且分支机构的重要性随产品的复杂性而提高。不过，物理网点成本最高昂、管理最困难，如果其作用没有充分发挥，就会成为商业银行巨大的包袱。正因为如此，国内商业银行近年来纷纷开展“网点转型”，推动网点功能由核算交易型向营销服务型转变，进而改善服务效率，增强销售能力。网点转型的直接成果，体现在硬件环境上便是各行对网点营业大厅进行彻底改造，使客户在其中感到便利和舒适，并在此基础上提出了“大堂致胜”、“赢在大堂”理念，使网点在产品销售和客户服务方面的功能最大化。

尽管在此之前，部分银行的分支行就已经尝试设立大堂经理岗位，如中信银行。但多数银行仅仅将大堂经理作为一个辅助性的边缘岗位，从事简单的客户引导工作，可有可无，时有时无。而作为一个全新的角色和专门的岗位，正是在网点转型的背景下，大堂经理的作用才得到了重新的审视：

从客户感知角度看，大堂经理的服务能力和水平直接影响客户满意度。服务是银行可以真正体现差别化、个性化的唯一领域。对于一般的客户而言，银行内部如何优秀他们很难看到和了解，其对银行评价基本来自于从各种渠道获得的服务体验。网点大堂是客户进入网点的第一场所，大堂经理是客户最先接触到的人员，代表银行给客户的第一印象，是最为直接的体验。

从市场竞争角度看，大堂经理是实现“大堂致胜”目标的重要角色。转型之前，网点岗位设置以自我为中心，流程繁琐，缺乏协调和整合。配备专职大堂经理，在岗位设计上强化了对服务客户各类资源的管理和安排。如果将网点大堂装修得富丽堂皇，但大堂里却没有专门协调内外、服务全局的综合岗位，网点依然将处于无序和混乱之中，大堂致胜根本无从谈起。

从营销服务角度看，大堂经理有助于充分发挥网点在产品销售中的作用。对于商业银行而言，其营销产品、服务客户都是通过各种渠道来完成的，物理网点作为最有效的销售渠道，承载厚望。大堂经理与客户接触最多，能力高低直接影响营销水平和成果；大堂经理通过识别客户、转介客户，在网点营销服务链条中的作用更是无可替代。大堂经理对客户的引导和分流，也有助于网点提高服务效率。

“眼界决定境界”，在零售网点转型升级的背景下，对大堂经理作用进行再审视，就是要在分行层面进一步统一和深化对“大堂致胜”理念的认识，并作出更恰当的职责定位和制度安排。

对大堂经理角色的三种定位

大堂经理每天面对形形色色的客户，眼观四路，协调八方，对外是网点的“代言人”，对内是大堂的“大管家”，职责多且繁杂，但归结起来无非是三个方面，即：识别引导、接触营销、关系维护。分支行对大堂经理有着不同的定位，其差异主要体现为对三个方面职责的不同侧重：

“引导员”。配备专职大堂经理之前，网点柜员和客户经理无法分出有效的时间和精力进行优质客户的识别和引导，对优质客户的差别服务和对大众客户的引导分流都无法落实。于是，部分分支行挑出一批年纪偏大、操作速度慢但经验丰富的老员工，在网点大堂专门负责维护秩序、引导客户，提供简单的业务咨询和指导服务。这就是“大堂引导员”，是大堂经理的前身。应该说，识别引导是大堂经理最基础的职责。但大堂引导员素质和技能往往单一，单纯定位为引导客户，满足不了大堂的复杂情况。少数银行有时候还让外部合作公司驻点人员甚至是网点保安“兼任”、“客串”大堂经理。这看似节约了人力成本，实质上完全偏离了网点功能转变和客户需求提升对大堂提出的要求。

“客户经理”。网点转型重在提升营销能力。部分银行采取直接买单等措施，更是激发网点员工营销的积极性。大堂经理作为网点与客户接触最多的岗位，在产品销售上更具有天然优势。大堂经理也习惯于将自己定位为客户经理，认为众多职责中，营销最重要。为突出大堂经理对网点营销中的推动作用，银行往往也将大堂经理归入个人客户经理序列。如工商银行，明确规定大堂经理是个人客户经理的重要类别。营销当然重要，定位为客户经理，大堂经理的业绩也易于考核。但是，大堂经理如直接销售产品特别是比较复杂的产品，费时费力，往往会因此弱化对客户的识别引导和关系维护。而且，为了个人业绩的达成，大堂经理与理财经理、个人业务顾问和柜员之间也容易产生利益冲突。

“网点经理”。对照转型要求，大堂经理肩负管理和协调的重担，应成为网点大堂的领导者。为此，部分银行将大堂经理定位为网点经理。如建设银行(5.36,0.01,0.19%)，为确保大堂经理作用的充分发挥，明确网点经理是担任大堂经理角色的第一责任人，并要求网点经理50％以上时间用于履行大堂经理职责。以零售银行业务见长的美国银行，在其网点里却没有专职大堂经理，因为他们的网点经理从早到晚最重要的工作就是拿着大堂经理夹巡视大堂、服务客户，是名副其实的全职大堂经理。但在国内，部分网点经理或是承担较多的内部管理事务，或是需要经常外出营销客户，即使要求用一半时间服务大堂也难以保证。因此，有些银行，如农业银行部分分支机构，将大堂经理定位为网点副经理，在网点经理领导下，负责统筹与协调高柜柜台之外区域的营销和服务工作。

提升大堂经理服务能力的对策建议

尽管专职大堂经理产生已有多年，但部分银行对大堂经理的认识、管理和服务支持等方面仍有一些不足，比如：对大堂经理在网点营销服务中的重要性认识不清，忽视该岗位对专业素养和能力的较高要求，大堂经理兼职较多，配备不足，支撑不够，等等。这些不足，分支行可以从以下几个方面进行改进：

1．进一步完善对大堂经理的岗位设计

应该说，大堂经理是网点服务的灵魂，是网点的资源调配者、服务组织者和团队领导者，而不是传统意义上的“跑堂”。大堂经理应当在第一时间了解客户需求，并协调网点资源为客户提供优质服务，对保持良好的大堂秩序、缓解客户排队、提高客户满意度等负主要责任。

当然，“定位决定地位”，大堂经理如何发挥作用、能发挥多大的作用，取决于如何进行角色定位。不同的银行，或者同一银行的不同分行，基于各自的理解和认识，根据不同的情况和需求，可以对大堂经理角色进行不同的定位：如果网点客流量不大，老客户较多，识别引导和关系维护的要求不高，可定位为客户经理，重在发挥直接营销作用；反之，应定位为网点经理或副经理，让其有名有实，充分发挥管理大堂、协调各方的作用。总之，对大堂经理角色定位的选择，要满足分支行产品营销的实际需要，要契合客户不断增长的服务需求。

2．推动大堂经理实现“专业化”和“专职化”

通常情况下，大堂经理有三个来源：一是来自于优秀的柜员，二是来自于个人客户经理或个人业务顾问，三是来自于经过培训的新行员。三种来源的人员各有长短。首先，不管来自何方，都应该建立统一准入标准，比如：具备大学本科学历和一年以上网点工作经验，性格外向开朗，通过网点经理或个人客户经理的岗位考试。对大堂经理的继续教育也要有明确要求，如每年参加不少于两周的脱产培训，须在一定时间内取得金融理财师（AFP）等资格认证。简言之，大堂经理岗位对综合素质和专业素养都有较高要求，要坚持专业眼光，慎重选拔。

其次，要实现大堂经理专职化。除极少数特殊网点外，每个网点至少配备一名专职的大堂经理，并保持相对稳定。少数分支行的大堂经理由网点各个岗位人员轮流担当，或者对大堂经理人选进行随意调整，这对客户识别和关系维护都是很不利的。当然，在大堂经理离岗、休息时，应明确由个人业务顾问或客户经理接替，保证大堂经理在岗率为100%。

3．丰富大堂经理队伍的构成方式

一是探索双大堂经理制。对客户流量密集或大堂面积较大的网点，在一名大堂经理服务能力溢出的情况下，应及时配备两名专职大堂经理。两名大堂经理既可以并行，也可以明确主次，或者有所侧重。部分网点客户流量具有季节性或者时段性特征，应对大堂经理配置做出弹性安排，在平时维持一名大堂经理在岗；在客户流量较大的季节或者时段，配置双大堂经理。

二是适当配备大堂经理助理。一名大堂经理忙不过来，想配备两名，又受到编制、成本等诸多限制。怎么办？这个时候可以引入大堂经理助理。大堂经理助理既可以由银行自主选聘，也可以采取劳务外包的方式，委托外部劳务派遣公司招聘和管理。大堂经理助理的岗位要求和人力成本低于大堂经理，主要是协助做好客户分流、简单业务咨询等事务性工作，使大堂经理将更多时间和精力用在更有价值的管理和营销上。

三是在建立大堂经理储备队伍。通过竞聘等方式，面向网点员工和新行员选拔一批大堂经理的后备力量，由分支行统一调配和使用。在网点大堂经理离岗的时候可以机动支援，出现缺编的时候可以迅速补给。

4．为大堂经理提供强大技术支撑

大堂经理很难有充足时间坐下来，也没有机会从容地使用各种复杂系统。因此，为其提供方便快捷的技术支撑十分重要。除综合查询系统、移动柜员机之外，部分银行以iPad等平板电脑为载体，为大堂经理开发出专属的手持终端设备。如建设银行的“大堂经理营销易”，可实现客户进门识别、主动营销、金融资讯服务等三大功能。如，客户在叫号机刷卡取号后，通过“营销易”可实时获取该客户的姓名、年龄、职业和金融资产，同时还针对性提示营销话术，大堂经理据此向客户推介产品或转介给理财经理，成功率大大提高。

此外，中国银行开发场景式的“网上大堂经理”，民生银行通过手机银行推出网点预约排号功能等，为网点大堂引导和分流了一部分客户，也是对大堂经理工作的一种支持。