2015年电信4G初年，在国家经济新常态，行业发展新常态，电信完全竞争新常态下，电信行业也进入了新常态：一是增量不增收的新常态，电信运营商将在未来的几年面对销售增长利润变化不大的新常态。二是业务转型的新常态，随着语音和短信的不断下降，电信运营商只能利用流量业务和互联网业务收入来弥补了业绩的下滑。三是成本控制的新常态，在营改增、网间结算价格调的影响下，电信运营商的投入会不断的压缩和减少。四是电信成本下降的新常态，电信运营商为应对竞争对手的竞争，为保有和发展新用户必然推动产品单价的下降，以保持竞争力。电信产品单价越来越廉价成为新常态；五是员工受压的新常态，在不明良的行业环境下，在指标的大幅增加下，在发展举措有限情况下，运营商的员工受压受挤受苦受逼成为新常态。六是公司转型的新常态，三大电信运营商为更好地应对行业发展的新常态，为应对移动互联网的挑战，必然加大公司转型变革的力度和深度。

在电信发展新常态下，电信运营商的发展遇到新的挑战与压力，三大电信运营商都期望在行业新常态的冲击下寻找到新的变革出路。

三大电信运营商在2015年到来之际，都提了针对性的发展战略与发展战术。中国移动提出“数字化发展战略”，中国电信提出“一去二化新三者”发展战略，中国联通提出““移动宽带领先与一体化创新”发展战略。同时三大电信运营商也制定了明确的战术来支撑战略的实施，如中国移动从4G竞争优势保持、产品创新、运营管理转型、体制改革创新（“管理集中化、运营专业化、组织扁平化、机制市场化、流程标准化”）和全面强化管理五个方面来实施移动的战略实施。中国电信为实现其“一去两化新三者”新战略和“再造新电信”的战略目标，将通过互联网转型战术与新业务开展战术来实施。为实施这两大战术，中国电信将通过五方面重点工作来推动战术的实施：转变发展模式、推动产品差异化、推进互联网化转型，全面深化改革激发人员活力和做好支撑保障。中国联通为实现其“移动宽带领先与一体化创新”，将通过六大工作来实现其战略：落实目标网规划，加快重点业务发展，全面推进经营模式转型、提升用户服务能力深化重点领域改革来激发动力，持续提升企业管理水平、坚持从严治企。可以发现三大电信运营商的发展战略是明确的，是适应行业发展规律的，三大电信运营商的战术也是清晰的，也是能够从多维度地支撑运营商战略发展的。但在实际的省市工作中，为什么又存在着机制僵化、管理重叠、流程拖沓、指标难完成、工作难达标、产品同质化、客户抗拒化、市场饱和化的问题呢？同时因为指标导向的原因，各地市公司都压力山大，指标常常完不成，员工们的积极性十分有限，员工的工资收入不增长......这些问题的存在是否说明三大电信运营商的战略与战术制定有问题呢？当战略、战术都没有问题时，那问题出在那里呢？真正的出路在那呢？本人结合自己为三大电信运营商培训与咨询十多年的经验，提出三大电信运营商在行业新常态下转型变革的一些新思路：

1.强驽之力不如顺势而为

目前电信运营商的战略战术都是正确的，不过在制定战略时虽然适应了时代与行业发展的趋势，但战略的实现却有点空中楼阁之感，因为实施起来很难实现。如中国移动的数字化战略需要有内容作为支撑，这正是中国移动最缺也是最难实现的，而中国电信的互联网化战略更为困难，本身的机制与文化就很难让电信成为互联网公司，就如想让一个一米五的成年人变成一米八的人一样困难。所以制定战略时不如顺势而为，做目前更容易实现的能看到成效的战略。

2.上而下改革不如下而上改革

电信运营商的改革这十多年以来基本上都是自上而下的改革，这样的改革往往是美好的梦想，落实到中基层时便没有了影综，最好最有效的改革当然是自下而上的。就如一棵树要开花结果，最重要的不是树干而是树根。如电信的互联网转型，如果占电信90%的中基层电信人尚不清晰什么是互联网思维什么是互联网化，那么战略转型到最后不过是一个善意的废话。即便不能实施自下而上的改革，在进行自上而下的改革时，是否应更多地聆听中基层人员的诉求，是否应结合中基层的力量来推动自上而下的改革呢？

3.战略战术不如行动执行：

正确的战略战术，如果没有有效的执行，所有的战略战术都是水中月，镜中花。在现有正确战略和明确战术的背景下，电信运营商需要重新思考如何让不同层级的团队成员，特别是中基层团队成员保证执行力。在提升执行力的过程中，指标压力式的执行例不如前景趋动式的执行或自发动力式的执行。

4.行动不止不如规划瞄准：

战略战术制定以后最重要当然是执行行动了。但三大电信运营商在制定战略时是否有想到执行与和行动并不是战略实现的关键，制定战略前的瞄准正确的方向，规划有效实施的阶段和步骤更为重要。当战略与战术只是一纸空想时，就需要回过头来反思，究竟是否在制定战略时并没有做到“取势、明道”，在战略已做到取势与明道时，是否战略的实施规划偏离了实现的规律，是否没有考虑实施的风险，是否没有想清实施的步骤。

5.外部推动不如内在自发

电信运营商的战略推动往往将重心放在制度强行推动上，或上压下式的管理规范上，真正的战略推动因素应是执行战略实施的团队。因而要想有效地推动战术的实施最有效的方法莫过于让战略实施团队发自内心的理解战略、支持战略和推动战略。所以一切战略实施的重心在于内不在外。

6.样样涉及不如平衡兼顾：

三大电信运营商采取全面的战术布局，全面的战术推动并没有错，只是在推动全面战术的过程中要考虑不同战术间的制约与平衡作用，如中国的五行，木生火，火生土，土生金，金生水，水生木；木克土，火克金，土克水，水克火，金克木。在战术的制定过程中也需要考虑战术间的平衡关系，如机制与执行的关系，如激励与管理的关系，也要考虑战术间的相克关系，如成本与运营的相克，指标与内生相克。

7.重复举措不如核心关注

电信运营商每年的年度计划都从多个维度提出转型和效能提升的方法，常常从市场、运营、管理、激励、机制、产品等多个方面提出转型的举措，这样大而全，伸开手打出的拳是没有力度的，例不如手指紧握力往一处。故重复举措不如核心关注，如在员工激励上下功夫，全面优化现有的激励机制，让中基层团队重新焕发活力，如在产品创新一环上下功夫，制定适应市场需求的产品，这样公司的业务才能再进一个台阶。

8.大而全不如小而精:

电信运营商在推动战术实施的过程都从全面的因素进行考虑，如中国移动在实施全面改革上，通过以下方面来实现：“建立新型组织体系，推进队伍结构调整，创新开展专业化运营。理顺协同运作机制，激发企业内在活力。”如电信深化改革上通过以下方面来实现：“持续深化精确管理，提升企业运营效率，在客户服务、网络运维、物资采购、IT支撑、投资成本使用等方面，深化精确管理，向管理要效率和效益。”，可以发现电信运营商在实施某一战术实施时都是采取大而全的方式，大而全就是没有重点，例不如小而精地做好某一点，做好某一方面的某一点，以点带线，以点带面，以最高的一点来撬动电信变革的支点。

 

作者：梁宇亮