所谓客户分层管理，是指营业网点根据客户的一定特征对其进行不同层次的细分，并以此为基础对不同层次的客户群体提供不同服务，从而使银行有限的人财物资源在客户服务领域得到优化配置。

目前根据客户为营业网点带来的价值大小，可分为以下四个层次：

一，高价值客户，指为银行带来高效益的客户。其带来的效益远远超过营业网点客户的平均效益，是网点盈利的主要来源。我们应高度关注此类客户，为其提供量身定做的个性化产品组合，提供客户经理专人优质服务，还应为其提供个人理财等增值服务，从而培养该类客户对银行的忠诚度，最终使这一层次客户成为终身客户。

二是有价值客户，指为银行营业网点带来一定效益并具有发展潜力的客户。这类客户群体是营业网点最为稳定的基础客户，也是具有增值潜力的客户。我们应充分重视该类客户，为其提供适当的理财产品，通过优质服务与增值服务，促使这类客户向高价值客户转变，达到客户与银行“双赢”的目的。

三是保本客户，指为营业网点带来业务收入与投入成本基本持平的客户。这类客户群体目前在银行客户总量中所占比例较大。我们应区别对待此类客户。对于没有增值潜力的保本客户提供大众化自助银行产品即可；对于那些主要账户不在本行而在他行业务贡献较大的保本客户，应主动向其提供优质高效的服务和理财增值的金融产品组合，促使其将主要账户转移到本行来。

四是亏损客户，指为营业网点带来的业务收入不足以弥补网点投入成本的客户。这类客户占用了网点宝贵的人财物资源，降低了营业网点的盈利水平。我们应在法律法规允许的前提下对其采取收费或通过机具自助服务等手段降低这类客户的人工服务比重，以提高营业网点的盈利水平和整体综合服务能力。

针对客户分层的不同，我们自然要实施差别化服务，实施服务层次差别化要从以下几方面入手。

 一，服务层次差别化

营业网点应建立优质客户的营销服务体系，根据客户需求和客户资源的分布情况选定一定数量的层次客户作为跟踪服务的目标客户，实行分层管理，全面提升服务层次。

 二，业务流程差别化

营业网点应建立为优质客户服务的快速通道，对优质客户必须在其需求受理、客户信用评价、新产品推介、理财增值服务等方面优先予以安排，并简化业务流程，实行限时服务，努力提高差别化服务水平。

三，资源配置差别化

营业网点应对资源配置实行单独的预算管理，根据客户的综合贡献度，对优质客户重点倾斜，在信贷支持和服务资源方面优先予以满足，保证重点优质客户的需要。

 四，服务价格差别化

应对优质客户实行综合定价策略，给予优质客户在服务定价上一定的弹性。一方面，要综合考虑价格差别化对银行效益到来的有利影响和不利影响；另一方面，注重服务价格差别化所带来的市场变化，关注同业竞争的市场反应，避免造成恶性竞争。

五，服务产品差别化

对于优质客户，应在保证传统服务质量的基础上重点提供个性化、全方位服务，积极了解和跟进优质客户的需求，加强产品创新，为其提供个性化的金融服务产品组合，增强客户满意度。

六，服务人员和技能差别化

营业网点应配备服务技能较高的客户经理和柜员，提高客户经理的业务素质和营销技能，不断提高对优质客户的服务水平，同时提高优质客户对网点的忠诚度。

       文章来源丨理财经理第一频道